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重出江湖之“葵花寶典”-解讀腦白金營銷模式(二)
作者:佚名 日期:2003-3-22 字體:[大] [中] [小]
原則二:集中優(yōu)勢兵力
眾所周知,史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者,在營銷戰(zhàn)中他一貫采用毛澤東的作戰(zhàn)思想的,其中最關(guān)鍵的一條就是“集中優(yōu)勢兵力,各個突破”。這個原則,史總曾多次在營銷會議上強調(diào)。健特員工總結(jié)的“史玉柱營銷法則”中有6條:
其中第一條是第一法則:“做一個產(chǎn)品必須要做第一品牌,否則很難長久,很難做得好,不做第一就不能真正獲得成功”;
第二條是重點法則:“在營銷手段的使用上必須有一個重點,必須加大人力、物力、財力,做重點地區(qū),使用重點手段,做深做透。一個企業(yè)資金實力再雄厚,也只能在幾個重點行業(yè)、重點地區(qū)、重點產(chǎn)品上下功夫,如果沒有重點平均用力,必然會失敗!薄
第三條是品牌延伸法則,既“一個產(chǎn)品一個品牌,品牌不能亂延伸”。
史玉柱營銷法則6條中間,上述三條都是“集中優(yōu)勢兵力,各個擊破”的具體化?梢娛酚裰鶎袃(yōu)勢兵力原則的重視。在腦白金的營銷上,這條原則更被運用得淋漓盡致。
1.“滾雪球式”的擴張方式
腦白金在啟動市場期間,不是大面積啟動,而是以點帶面。在試銷找到成功營銷模式以后,市場進入快速擴張階段。但這時候,史玉株仍然強調(diào)的是“集中優(yōu)勢兵力,各個突破”。以福建省為例。
當(dāng)時總部只派了一個銷售經(jīng)理到福建,總部提供的啟動資金樹木不詳,但不會超過20萬,因為全國還有很多省要啟動市場。用這么少的資金怎么啟動全國市場呢?只有遵循“集中優(yōu)勢兵力,各個突破原則”。
該省的辦事處經(jīng)理接到任命后,先到漳州開拓市場,開拓漳州成功后,利用漳州賺來的錢啟動廈門市場,然后逐漸啟動福建各個城市。這種啟動市場的方法,先集中全部資金于一個城市,然后再逐步擴張,雖然啟動速度比較慢,但卻最大程度的保證了營銷目標(biāo)實現(xiàn)。我把這種模式叫做“滾雪球式”擴張方法。
2.簡化管理,專注策劃
1999年腦白金在南京辦公的時候,一度公司只有10個人左右,卻要管理大半個中國的腦白金銷售,這看似不可能的事情,卻卻是事實。
能夠做到這一點,一方面是當(dāng)時腦白金的市場在快速膨脹,每個月銷售額都在上漲,士氣很高。但最重要的還是腦白金獨特的管理方法。前面已經(jīng)說到,腦白金采用的是區(qū)域市場分封制度,在這種制度下,總部出了考核銷量、考核價格、終端等,對于辦事處的人事、財務(wù)等管理基本上全部不加干涉。這樣總部的職能就變得非常簡單,它不是一個管理中心,而只是一個單純的結(jié)算中心和策劃中心。
因為腦白金把大部分的管理職能都“打包”給了省級經(jīng)理,總部有限的人手,只需要做好結(jié)算和策劃。所以十個人也能頂起辦個中國的市場。時過境遷,腦白金搬到上海后,因為公司的管理辦法原來就是戰(zhàn)時體制,不適合和平時期,產(chǎn)生了很多問題。為了應(yīng)付這些問題,加強總部對各銷售分支的考核,總部的規(guī)模不斷擴大,整個上海健特人員達到100多人,管事市場管理中心人數(shù)就達到30多人。
史總也常常感慨,為什么南京時候公司戰(zhàn)斗性那么高,到了上海卻顯得機構(gòu)臃腫,而市場卻總是問題不斷。原因大概就在于腦白金的戰(zhàn)時管理體制,雖然短期內(nèi)效率很高,但進入穩(wěn)定期后,其粗放簡單的管理模式反而會降低組織效率。
3.巨額廣告炸出禮品概念
腦白金轉(zhuǎn)變成禮品是一次偶然的機會提出來的,當(dāng)時資金不足,隨便請了老頭老太花了5萬元拍成了第一個送禮廣告。播放后,銷量立即急速上漲。發(fā)現(xiàn)保健品作為禮品的市場機會后,健特立即調(diào)整槍口,從功效宣傳為主轉(zhuǎn)入禮品宣傳為主。
2000年腦白金銷量超過12億元,其中禮品的貢獻可能在50%左右。到了2001年,腦白金禮品的銷售額則超過了功效市場銷售。這么高的禮品比例靠的是什么呢?廣告轟炸。
史總的“要做一個產(chǎn)品必須要做第一品牌,否則很難長久,很難做得好,不做第一就不能真正獲得成功”開始發(fā)揮效力了。為了能夠成為第一,腦白金在送禮廣告上投入了巨額廣告費(由于腦白金的銷售額很大,廣告占銷售額的比例仍在合理范圍)。所以每到過年、過節(jié),腦白金的“受禮只收腦白金”就會看得電視觀眾只反胃。因為打得太多,又總是簡單重復(fù),連史總自己都說老頭老太的送禮廣告“對不起全國人民”。
這種策略雖然為腦白金引來滿天非議,但實施的效果非常好。因為廣告投放集中、訴求單一、強度非常大,腦白金占據(jù)的送禮市場份額遠遠超過了其他保健品的份額。
4.“我只做策劃工作”
史總復(fù)出以后,曾經(jīng)不止一次對媒體說:“在上海健特,我只擔(dān)任策劃總監(jiān)!睂嶋H上,史總在上海健特也確實只負(fù)責(zé)策劃工作。因為公司結(jié)構(gòu)已經(jīng)成形,諸如財務(wù)、人事、行政管理等諸多事情,史總幾乎完全放手,由幾位總裁和副總裁完成,自己一心做策劃和投資。
在上海健特,不管史總多忙,每月一次的營銷會議,史總都要親自參加,親自和省級辦事處老總們溝通對于當(dāng)前階段的銷售形勢看法,提出自己的解決方案,同時還要鼓勵省辦事處老總各抒己見,提出不同看法,然后史總一一解答,務(wù)求解除包袱、統(tǒng)一認(rèn)識。如果方案多數(shù)人不同意,史總也會撤回方案重新修改,當(dāng)然這樣的例子并不多。
原則三:低成本快速擴張
腦白金創(chuàng)業(yè)時期的啟動資金來源有很多種說法,啟動資金數(shù)量也有多種版本。有種說法號稱50萬,這肯定是夸張的說法,但不管怎樣,腦白金的啟動資金都不會是一個大數(shù)目。而這筆數(shù)目不大的資金,在兩年的時間內(nèi),竟然基本上啟動了全國市場,實現(xiàn)了12億元的年銷售額,不能不說是一個營銷奇跡。腦白金的成功集中體現(xiàn)了“低成本快速擴張”的原則。
為了能夠低成本快速擴張,史總可謂想盡了一切辦法。在腦白金啟動時期的種種行為上,不難發(fā)現(xiàn)其蹤跡。
1.試銷用了一年時間
腦白金的成功,很大程度上得益于健特進行過很長時間的試銷工作。為了找到一個成功的營銷模式,史總率領(lǐng)部下探索了超過一年時間。試銷工作先后在武漢、江陰、常州等地進行,其間嘗試過種種辦法,網(wǎng)上有種說法腦白金甚至還嘗試過學(xué)習(xí)安利的傳銷模式。
試銷的過程中,連產(chǎn)品的劑型也做出了重大調(diào)整。腦白金的劑型最初只是簡單的膠囊,后來在試銷中發(fā)現(xiàn),中國的消費者更喜歡“放在手上沉甸甸”的口服液,因而腦白金增加了口服液,變成了膠囊和口服液的復(fù)合包裝。結(jié)果不但適應(yīng)了消費者的偏愛,獨特的復(fù)合包裝產(chǎn)品形態(tài)還對跟進產(chǎn)品形成了競爭壁壘。
為什么腦白金這樣重視試銷呢?道理很簡單,成功的試銷能夠大幅度減低營銷成本、加快市場開發(fā)進程,試銷是實現(xiàn)“低成本快速擴張”的必由之路。正因為這樣,史總帶領(lǐng)部下進行了長達1年多的試銷工作。
2.為什么用新聞廣告?
腦白金啟動市場期間,最重要的的促銷手段就是在報刊上刊發(fā)新聞廣告,為什么要采用新聞廣告呢?首先是為了增加廣告的可信度,但歸根到底,卻是為了降低促銷成本。
為了降低促銷成本,就必須增加廣告可信度,增加廣告的殺傷力,提升促銷效果;為了做到這些,在當(dāng)時的市場狀況下,也許新聞廣告是最好的選擇,也許也是唯一的選擇。
實際上,廣告投放后,市場反映也確實非常理想。腦白金的很多地方啟動時,往往廣告投放的頭一個月就能達到1:1的投入產(chǎn)出比,第二個月就能盈利。這種促銷手段成本之低、效果之好,令人嘆為觀止。
3.承包制控制成本
有銷售分支的公司都存在著控制分支費用的任務(wù)!皩⒃谕,君令有所不受”,很多時候銷售分支的費用很難加以有效控制。但如果不加控制,那么公司的利潤就會被種種“跑冒滴漏”現(xiàn)象侵蝕掉,一個運行健康的公司也許能夠經(jīng)受得住這種侵蝕。但在啟動之初,腦白金是沒有實力為這種行為買單的。
如果無法控制銷售分支的費用,不能低成本運作銷售分支,腦白金就無法快速啟動全國市場。為了控制銷售分支的費用,史總的對策是采用完全的銷售大區(qū)“分封制”——銷售分支機構(gòu)的費用除了部分終端費用,其它的費用全部來自固定比例的銷售提成,銷售辦事處獨立核算、自負(fù)盈虧。這種措施徹底解決了銷售分支費用無法有效控制的難題,從而讓腦白金能夠用比較低的成本,快速擴張市場。
但簡單有效的方法,也往往是副作用很大的方法。正如比者在《銷售分支:腦白金需要“易筋經(jīng)”?》中所分析的那樣,時至今日,腦白金的提成制已經(jīng)成了破壞公司價格體系的最有力武器(因為是提成制,銷售分支為了完成銷售任務(wù),可以動用提成,補貼經(jīng)銷商,進行沖貨、降價等破壞價格體系的行為)。
同一種政策,在啟動時期是低成本快速擴張的利器,但在公司進入穩(wěn)定期以后,卻成了公司的不能承受之重。由此可見,營銷無定勢,只有不斷變化、創(chuàng)新,快速適應(yīng)形勢,才能持續(xù)成長。
怎樣學(xué)習(xí)腦白金?
從2000年腦白金橫空出世,銷售額躍居保健品年度冠軍以來,伴隨著史總還錢、連續(xù)兩次在中央電視臺“對話”,吸引了大量新聞媒體連篇累牘的炒作,讓腦白金成了營銷界關(guān)注的熱點。眾多企業(yè)家對腦白金的成功敬仰、敬畏,甚至到了迷信的程度。腦白金的策劃人,成了很多消費品公司最喜歡的營銷人員。一時間,腦白金的策劃人成了搶手貨。
而上海健特策劃部也確實在源源不斷的提供人才。來到上海后,健特策劃部人來人往、熱鬧非凡。3年來,曾經(jīng)在健特策劃部工作過的文案策劃,不下60人,這些人多數(shù)都滿懷希望而來、帶著失望離去(在上海健特策劃部作為文案策劃停留時間超過一年的男性只有兩個,筆者幸為其中之一)。筆者估計,健特策劃部的文案人員,平均在健特工作時間很可能不會超過半年。
人才流動過快,說明健特的管理、企業(yè)文化恐怕還不如人意。但迷信腦白金的其他企業(yè)并不管這些,上海健特源源不斷的提供策劃人,企業(yè)界大量吸納,并大膽任用這些腦白金的策劃人。
然而這些帶著腦白金“真經(jīng)”的策劃人,服務(wù)其他企業(yè)的結(jié)果是,絕大多數(shù)企業(yè)一敗涂地,史總曾為此笑談:“我們策劃部出去的人,做人家的產(chǎn)品成功的很少,這說明我們的營銷能力并沒有人家認(rèn)為得那么好!笔房偪赡苁窃谡{(diào)侃,但我們必須分析其中的原因。
失敗的企業(yè)各有各的不同。眾多學(xué)習(xí)腦白金的企業(yè),失敗的原因肯定是千秋各異,但筆者認(rèn)為,最主要的原因是很多企業(yè)家、很多在健特出去的策劃人,都在簡單照搬腦白金的戰(zhàn)術(shù)——腦白金的軟文效果好,就寫軟文;腦白金炒作潮流,就照搬炒作試圖形成風(fēng)潮;腦白金策劃部有很多文案,就照搬腦白金的策劃部模式;然而中國市場在急速變化,3年來,市場環(huán)境已是滄海桑田,邯鄲學(xué)步豈能攻無不克、戰(zhàn)無不勝?
這就給企業(yè)界提出了一個問題——我們到底應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)腦白金?是學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù),還是學(xué)習(xí)指引腦白金成功的戰(zhàn)略?筆者認(rèn)為,毫無疑問,是因為學(xué)習(xí)隱藏在腦白金“怪異”、“罕見”營銷模式背后的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。正所謂,容貌易改、秉性難移。
找到腦白金成功模式背后的戰(zhàn)略思想,成了筆者兩年來考慮的首要目標(biāo)。而筆者在上海健特1年多的學(xué)習(xí)、工作;對中國企業(yè)界成功案例所進行的大量研究;對中國正在進行的營銷行為的緊密關(guān)注,最終讓筆者相信,讓腦白金成功的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想非常簡單——那就是“通過創(chuàng)新實現(xiàn)差異化”、“集中優(yōu)勢兵力,各個擊破”、“低成本快速擴張”。
腦白金所有的營銷行為,都是根據(jù)1998年前后的中國保健品市場狀況所提出的修正和創(chuàng)新行為。因為三株垮臺、巨人倒閉,保健品行業(yè)存在空前的信任危機,腦白金就采用登峰造極的新聞廣告來和消費者溝通;在腦黃金時代,巨人因為分公司制度,造成大量壞賬,間接導(dǎo)致巨人倒閉,所以史總對銷售分支采用辦事處制,采取“聯(lián)銷體”,在財務(wù)上實現(xiàn)扁平化,最大程度避免分公司制度的財務(wù)風(fēng)險;針對分公司制度下,分支機構(gòu)費用難以有效控制的情況,采取銷售大區(qū)“分封制”,采用提成制有效控制了成本;此外腦白金向禮品轉(zhuǎn)型、發(fā)明終端展示盒、倒做渠道等等種種創(chuàng)新,都是根據(jù)當(dāng)時的市場狀況和公司實際情況做出來的。而這些戰(zhàn)術(shù)行動,雖然都是其時其地的措施,但其背后卻時刻暗含著“創(chuàng)新實現(xiàn)差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等成功原則。
何嘗是腦白金,其時在保健品行業(yè)內(nèi),成為領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的保健品公司,其成功無不隱藏著上述成功原則。太陽神在中國企業(yè)中間引入CIS系統(tǒng),大打廣告轟炸,成為第一代霸主;此后的三株則率先進入農(nóng)村市場,通過獨創(chuàng)的小報、墻貼、專題片、義診、人海戰(zhàn)術(shù)等,實現(xiàn)銷量暴漲,成為第二霸主;而三株垮臺后,腦白金則采用登峰造極的新聞廣告、創(chuàng)新的渠道、創(chuàng)新管理模式,成為第三代霸主。這些保健品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),全部是通過“創(chuàng)新差異化”和“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等原則快速成長起來的。
而當(dāng)我們放寬眼界,回顧20年來中國成功的本土大企業(yè),對其成功經(jīng)驗進行梳理歸納,就不難發(fā)現(xiàn),中國最成功的本土企業(yè)家,絕大多數(shù)都依靠這些原則才創(chuàng)造了一個個令人眩目的財富神話。
在化妝品行業(yè),本土企業(yè)被洋化妝品擠壓的喘不過氣來。在這個洋產(chǎn)品為主流的行業(yè)內(nèi),大寶、雅倩、索芙特、可采、丁家宜等本土企業(yè),卻依靠“創(chuàng)新差異化”和“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等原則成長起來;
在食品飲料行業(yè),娃哈哈2002年銷售量第一次超過了可口可樂;光明牛奶打敗了達能、帕爾瑪特等總多國外品牌成為牛奶大王;伊利冷飲通過反季節(jié)銷售、整合渠道,只一年時間就把“和路雪”遠遠拋在了身后;而在飲用水、茶飲料、果汁等眾多產(chǎn)品上,本土企業(yè)的表現(xiàn)均要大大優(yōu)于洋品牌;它們?yōu)槭裁茨軌蜃龅竭@些?同樣是因為立足本土,堅持“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等原則;
在日化行業(yè),舒蕾通過低成本的終端攔截突破了寶潔、聯(lián)合利華洗頭水組成的嚴(yán)密防線;納愛斯雕牌、奇強等通過廣告轟炸或者農(nóng)村包圍城市等措施,銷售額已經(jīng)遠遠超過寶潔、聯(lián)合利華同類產(chǎn)品;指導(dǎo)它們成功的原則,同樣是“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”;
在IT行業(yè)內(nèi),聯(lián)想通過“貿(mào)工技”、通過快速建起的銷售渠道將IBM、惠普等眾多令人望而生畏的跨國公司拋在身后;在通訊行業(yè),國產(chǎn)品牌手機如波導(dǎo)、TCL、廈新,硬是通過營銷創(chuàng)新,將跨國公司牢牢掌握核心技術(shù)的產(chǎn)品,搶去了1/3的市場份額;在家電領(lǐng)域,長虹、海爾把日本家電徹底擊敗,格蘭仕則成為微波爐的世界寡頭……是什么讓它們?nèi)绱顺晒??dāng)然是立足本土,堅持“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”成功原則;
……
只要我們視野足夠?qū)掗,我們就會發(fā)現(xiàn),我們應(yīng)該向腦白金學(xué)習(xí)什么,那就是隱藏在“怪異”“罕見”戰(zhàn)術(shù)背后的普遍成功思想——也就是“創(chuàng)新差異化”、“集中優(yōu)勢兵力”、“低成本快速擴張”等原則。而腦白金的成功原則,和指引聯(lián)想、海爾、長虹;太陽神、三株、腦白金;大寶、所芙特、可采;讓娃哈哈、伊利、光明;雕牌、奇強、舒蕾等幾乎所有成功的本土品牌的原則完全一致。這種指引中國企業(yè)走向輝煌的成功營銷原則,我稱之為銳利營銷。
本文原發(fā)表于《銷售與市場》,發(fā)表時略有改動。
陳奇銳,上海交通大學(xué)畢業(yè),工學(xué)學(xué)士,曾任報社編輯、高級策劃、銷售經(jīng)理、品牌經(jīng)理,F(xiàn)任鉑策劃(Pt.Marketing Co.,Ltd,Shanghai)總經(jīng)理。鉑策劃專注于中國市場概念產(chǎn)品、服務(wù)的整合銳利營銷。聯(lián)系電話:021-68889982、021-68889983,Email:yukui007@sohu.com,網(wǎng)址:http://www.ptmkt.com